L’organisation scientifique du travail

Au cours des 18ème et 20èmes siècles, l’invention de la machine à vapeur, puis celle du moteur à explosion précipitent les sociétés occidentales dans l’ère industrielle. Les ouvriers quittent les champs pour rejoindre les usines. Il devient nécessaire de repenser le travail.

Taylorisme ^⭎
En 1911, Taylor ^⭎ publie The principles of Scientific Management, dans lequel il décrit sa vision du travail industriel. Cet ancien ouvrier devenu ingénieur n’a eu de cesse, durant toute sa carrière, de chercher à améliorer la productivité. On retient essentiellement du taylorisme le principe de double division du travail:
– la division verticale implique une séparation entre la conception et l’excécution d’une même opération, ce qui signifie que les ignénieurs imposent aux ouvriers la façon dont ils doivent travailler. Pour Taylor, il n’existe qu’une seule façon de réaliser une opération (“the one best way”) et celle-ci doit être déterminée par les ingénieurs.
– la division horizontale suppose la parcellisation des tâches de production : chaque ouvrier se voit attribuer une opération élémentaire “simple et peu intéressante”, de l’aveu me^me de Taylor.

Fordisme ^⭎
A l’instar de Taylor, Henry Ford ^⭎ début lui aussi sa carrière comme ouvrier avant de devenir ingénieur. A partir du début de la production du modèle T ^⭎, il cherche à accroître la production par tous les moyens en adoptant une série de principes:
– le convoyeur ^⭎ (ou ligne de montage) transporte les pièces à assembler et impose une cadence de travail aux ouvriers

– la standardisation des pièces et des produits permet de produire en grande série, mais interdit toute personnalisation.

– le principe du “five dollars a day” : affin d’offrir davantage de débouchés à sa production, Ford augmente les salaires de manière à ce que les ouvriers puissent eux aussi faire l’acquisition d’une Ford T.

Toyotisme ^⭎
Quand s’ammorce le “miracle japonais ^⭎” au milieu des années 60, l’ingénieur Taiichi Ohno ^⭎ met au point une novuelle forme d’organisation du travail qui rompt avec les principes fondamentaux du taylorisme et du fordisme. Plutôt que de produire en masse, il préfère limiter le gaspillage et favoriser la qualité. Par ailleurs, il souhaite que les travailleurs soient libres de prendre des décisions qui cocnernent la chaîne de production. De ces intentions naissent deux pilliers du toyotisme:
– l’autonomation ^⭎ (contraction de “autonomie” et “automation”, jidoka en jpaonais) désigne la possibilité d’interrompre la production à tout moment afin d’anticiper un problème. C’est un principe qui repose, d’une part, sur la capacité des machines à s’arrêter d’elles-mêmes et, d’autre part, sur l’intelligence des travailleurs, qui doivent déceler l’origine du problème et le résoudre de façon autonome.
– le juste-à-temps ^⭎ vise à déclencher la production au moment de la commande, ce qui permet de minimiser les stocks et d’être certain que les produtis seront bien vendus. Cette production en flux tendus est rendue possible par le Kanban ^⭎, un système d’étiquetage qui permet de connaître en temps réel la quantité de commandes et donc le nombre de produits à fabriquer.

Dans l’esprit de Ohno, ces principes doivent permettre d’atteindre l’objectif des cinq zeros:
0 stock, 0 délai, 0papier, 0 défaut et 0 panne.
Contrairement au taylorisme et au fordisme, c’est une doctrine qui fait confiance à l’intelligence humaine et à l’autonomie des travailleurs.
Ohno instaure des cercles de qualité, au sein desquels les ouvriers et les cadres se rassemblent pour évoquer les questions liées à la production. Il promeut également le Kaizen ^⭎, un processus d’amélioration continue fortement inspiré par les travaux des américains Shewhart et Deming.

Largement retranscrit du hors-série de Science & savoirs “Les bases de l’économie”

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